自転車通勤は続く

以前、数ヶ月以内にNZへ移住するつもりになっていたときに、新しい自転車を買うのはためらわれたため、中古自転車を買った。

最近、遂にお亡くなりになった。

ペダルのプラスチック部分が割れた。
坂道を登っていて、力を入れたときだった。
転倒して膝を擦りむいた。

幸い周りには誰もいなかったが、すごく情けない状態であった。


ペダル部分はさびついていて、交換もできない。
しかしまあ、思ったより長く持った。

これまた移住まで残り半年もないのに、自転車をどうするかという問題である。

そして今回は、潔く新車購入した。
引越しで運んでもいいし。
Raychell(レイチェル) 6段変速 リアサスペンション 折り畳み自転車 MFS-206 ブルー 20インチ



サドルが低かったので、古い自転車のと交換。

快適だ。


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虎の威を借る

大企業からの転職はよほどの変人でもないかぎり、採用される可能性は高いという。
やはりネームバリューが効く。

ただし、実力もないのに威張っているだけで、殆どの仕事を部下にやらせている人間が、自分の能力だと勘違いしている場合は、やばい。

前の職場でいた企画系の課長は、口だけで実力はなかったが、部下はがんばっていた。
この課長、その後、中堅のパソコンメーカーに転職していった。

が、案の定、ぼろが出て、1年で辞めてしまった。無能っぷりがばれて（多分）、そこの上司に散々いじめられたらしい。

その後、退職金でネット関係の会社を作ったと聞いたが、これもうまく行かなかった。

その後の消息は分からない。
元気でやっているのだろうか。


気を引き締めて行かねばと思う。


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5本の指に入る？

庶務さんがうれしそうに私のところに話しをしにきた。

「昨日さあ、I部門長と話をしててね。」

I部門長は以前、私の上司の上司だったこともある。

「ある若手エンジニアの話だったんだけど。その人は優秀で、社内で自分が認めるエンジニアの5本の指に入るって。」

「後の4人は誰なんだって話になったら、xxさん（私）も入ってるっていうのよ。びっくりしちゃった。」

びっくりて。

まあ、彼女にとっては、毎日6時に帰る腑抜け男である。
どこの職場にも一人はいる、庶務さんより早く帰るおっさんなんて駄目なやつに決まっている。
そんなやつの名前が「優秀なエンジニア」として挙がったらびっくりもするわな。

しかしなー、I部門長がそんな評価してくれていたとは知らなかった。
驚いた。

I部門長に技術的なことが分かるわけもないから、何で評価してくれていたのかもよく分からない。

とはいえ、そんなに評価してたのなら、もうちょっと抜擢するとか、活用しようと思わんかったのか。
もう思わんでいいけど。

私のI部門長の記憶といえば、人がプレゼンしている時に最前列で堂々と居眠りしてたことだ。
申し訳ないが私にとっての優秀な上司5本の指には入らんなあ。

誰かと勘違いしているのだろうか。


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企画書の行方 その３

さて、軽く打ちのめされたS部長、次の展開をどうしたか。

開発系のY部長を取り込もうと、打ち合わせをセッティングした。
例によって私も呼ばれる。

S部長「...というかたちで、新しいビジネスを展開出来ると思うんです。」

Y部長「これは無理でしょう。うちにはこういうことを推進できる人材がいない。」

いきなり駄目出し。

S部長「では、Y部長のお考えの、今後の戦略は何ですか？」

Y部長「ハードを徹底的に強化したい。」

S部長「いや、とはいえ、今後ハードだけではアジア勢と差別化が難しい。なんとか、ソフトとかソリューションの強化をやっていかなければならないと思うんですが。アメリカでは、そうでないと今以上には売れません。」

Y部長「大丈夫ですよ。絶対にアジア勢には出来ないですよ。」

ほんまか！

私「とはいえ、そのハードすら、すでに国内でも他社にだいぶ遅れていますが。」

Y部長「いや、がんばるんです。そうして、絶対に負けないハードを作り続けるんです。」

がんばるて..

一時のITブームの頃は、猫も杓子もITだネットワークだと騒いで、意味の分からないネットワーク対応の製品を出したり、変なサービスを始めたりしていた。

で、この年代のおっさんたちにしてみれば、

「それみたことか。物造りを蔑ろにしたからこのざまだ。やっぱり物造り（＝ハード）なんだ。」

という思いが強い。
ITへのアレルギー反応といってもいい。

どうも両極端なのだ。流行り物に振られやすい。

IBMが次々に売り出すハード部門を買収する日本メーカー。
このあたりに、アメリカの戦略と日本の戦略の違いが如実に現れている。

この戦略の違いがどう出るか。

しかし、トップのデシジョンと部長レベルのコンセンサスがまったくとれていないところも面白い。

さらにこの裏には、論理的な話だけでは説明できない、ポリティックスの話がうごめいている。いくら正論を吐こうが、ポジション争いに忙しいおっさんどもに話が届くわけもない。

というわけで、S部長の主張は今のところ、いい方向には進んでいない。

私もここに長居しても、いいことが無いことははっきりした。

ありがとう、S部長！


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企画書の行方 その２

企画書の行方はどうなったか。

事業部No.2のおっさんからの指示で、その一段下のレイヤーの人々にプレゼンをして、どう実行していくか議論しろ、ということになった。

そろったメンバーは

ビジネスプランニング系の
G部長、I部長、H部長、A課長

で、私に企画書を書かせたS部長。
と私であった。

プレゼンの途中、時折ずれた質問が入った。
不安を覚えつつも、終盤に差し掛かった。

H部長「ああ、なんとなく分かってきた。」

今頃か！

G部長「xxという意味はどういうことですか？」

今頃そんな質問か！

A課長「なんか、ピンとこないんですよ。」

私「すいません。何が分からないのか、分かりません。」

普通はこういう失礼な返答はしてはいけない。

A課長「そうなんだよねー。ITの人にしたらそう思うだろうねー」

H部長「そうそう、私なんか最初の30分何の話か全然分からなくて」

ITの人て。じゃあ、何の人なんだ、お前ら。

I部長「これは進めなきゃいけない話だと思いますよ。」

お！分かってるのか。

I部長「でもうちは、わかる人材がいない。進めるのはかなり難しいでしょうね。」

でた。何年も前から同じ議論だ。
必要だと思っているなら、手を打てよ。

A課長「私もいいとは思います。ただ、これを進めるには、もうちょっとイメージしやすいものでないと。上の人が判断が出来ないですね。」

私「何が分からないのか分かりませんが、こういう話が分からない人がデシジョンするんでしょうか？」

繰り返すが、通常はこういう失礼な返答はしてはいけない。

A課長「そう言うと思ったよ。はっはっはー。でも、そうなんだ。」

H部長「どういうビジネスモデルで儲けていくか、そこを考えてもらいたいな。」

それは、ビジネスプランニングの仕事じゃないのか。そこまでエンジニアに求めて、お前らは何をやってるんだ？

うなだれるS部長。
「分かりました。まだまだ検討不足です。すいません。」

ここで、すかさずカウンタープランが出せないS部長も弱すぎる。

いやー。面白い。
想像以上に、無知で、古臭い人々の集団が物を決めているのが実感できた。

ありがとうS部長！

しかし、もうちょっと勉強したほうがいいと思うぞ、マネジメントの人々よ。


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アメリカが見るオタク

VOAニュースに日本のオタクについての記事があった。（やわなん「VOAニュース」コミュニティに収録済み）
これによると、

・オタクは年に25億ドル（3000億円）も"妄想"に金を使っている
・野村総研によると、日本にはオタクが240万人いる
・男性向けのメイドカフェというのがあるが、女性向けのもある
・オタクは深いレベルでは人と関わることができず、コミュニケーション能力が不足している
・オタクは空想を使って現実生活のプレッシャーから逃避している
・メイドカフェ文化が今ではオタク向け以外にも広まっている
・もはや日本だけの話ではなくなってきている

という。

電車男がアニメ映画と紹介されているあたり、詰めの甘さもある記事ではある。


去年、たまたま「僕たちの戦争」というドラマをみた。

戦時中の主人公が、現代にタイムスリップして、渋谷の若者たちを見る。

そして、こんな感じの台詞を叫ぶ。

「俺たちはこんな世界をつくるために、命をかけて戦っているのか！」

この場面、秋葉原でやってくれたらもっと面白かったのに。

敵国だったアメリカの国営放送で「人と関わることができず、コミュニケーション能力が不足している」とか言われるようになるとは、確かに想像も出来なかったであろう。

以前、知覧特攻平和会館に訪れたことがあった。
隊員が遺した家族への手紙をみて驚いた。
重みのある文章が、すごい達筆でしたためられていた。

生き残った老人たちは、どんな風に今の日本を見ているのだろうか。


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企画書の行方

その後、アメリカ赴任の話はどうなったか。

このとき書いた企画書について、プレゼンをやれ、という話になった。

プレゼンする相手は、なんと事業部No.2のおっさんだという。
知らない間に、えらい話に発展していたようだ。

この企画を書けといってきた部長と共に、お偉いさんの前に呼ばれた。
ゴルフのトロフィーとか、そのときとった嬉しそうな写真とか飾ってある、絵に描いたようなお偉いさんの応接室に呼ばれた。

しかし、この状況で自分でも驚くほど、緊張しなかった。

企画の内容を説明した。
ところどころで、おっさんからの鋭いツッコミと質問が入る。
残念ながら二年ぐらい時代遅れの反応で、「今更何ずれたことを」とは思ったが、淡々と答えておいた。

すると、驚いたことに結論はこうだ。

「こういう企画を来期の事業計画に是非盛り込んでもらいたい」
と乗ってきたのだ。

「xx部長、この内容をもう少し深堀して、どうビジネスとして成立させるかを考えてくれたまえ」

うーむ。なんだこの展開は。


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震災から学んだこと

阪神淡路大震災から12年がたった。


当時、私は大阪の実家にいた。
実家は一部被害があったが、家族は幸い無事だった。


そのころ、中国系アメリカ人の友達がいた。
貯金をするため、日本の英会話学校で講師のバイトをしていた。

彼女が一生懸命貯金をしていたのは、自分のルーツである中国に行って国を回ってみてみたいという思いからだった。

さらに生活費を切り詰めるため、彼女は神戸の古い木造住宅の二階に下宿することにした。

車も免許もない彼女のために、私が運転して引越荷物を運び込む手伝いをした。
とても古い民家だったことを記憶している。

研究室の飲み会なんかにも来てもらって、手作り餃子とかを張り切って作ってくれた。
研究室の皆も英語を教えてもらったりしていた。

明るくてとても元気な子だった。

がんばって貯金した甲斐あって、彼女は念願の中国旅行を果たした。

日本に戻ったその直後に、あの地震にあった。

古い木造住宅は完全に倒壊した。

そして彼女は死んだ。


遺体の状態はよかった。
さすがに、泣いた。


しばらくして、アメリカの彼女の実家に葉書が届いたそうだ。
中国から出した葉書だった。


そんなわけで、いつ死んでも悔いの無いように生きねばと思うようになった。
そして、地震はとても怖い。


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殿様商売

とある大口顧客からクレームが来た。

画面上のあるボタンがオン・オフの区別がしにくい、というものだった。

営業は何とか直してくれ、という。
客から見ても明らかに簡単な修正のはずなので、これを対応しないのは誠意がないように取られるという。

そして、担当のPLと、課長の判断は、

「次の製品リリースで対応いたします。」

で、次のリリースは半年以上先だったりする。

うむ。予想通りの対応だ。

パッチで修正するような対応もしない。
かといってバグフィックス版をリリースする気も毛頭ない。

ハードのリリースプロセスを踏襲しているため、バグフィックスだろうが、製品リリースとなると一々手続きが大変でコストがかかるというわけだ。

この商品は長年赤字だ。
小さい会社なら、何が何でも対応する話だ。

大企業だと、これをがんばったからといって給料も変わらない。
客の言うことに一々対応していたらきりがない、という理屈である。

要は殿様商売である。

いつまで続くやら。

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上司がインド人になる日

雑誌の上司がインド人になる日というタイトルをみて、思い出した。

赴任時の研修の時のことだ。
担当の講師がこんなことを言っていた。

「人種差別についてです。

欧米に赴任される方はあまり問題がありません。
というのも、日本人として、欧米の、特に白人に差別されるということは、ある程度心の準備というか、仕方がないものとして、たいていの場合、処理できるのです。

問題が大きいのは、アジアなどの地域に赴任される方にあります。
心のどこかで、その地域の人々を差別している人に問題は起こります。

差別している人達に、差別される場合が一番厄介です。」

自分たちが心のどこかで見下している人たちに、差別されるのは、消化できにくいものなのだという。


日本では、女性の上司はおろか、結婚後も働き続ける女性に対しても未だに理解がない話を聞く。

老舗の重工関係で勤めている知り合いの女性は、毎日のようにおっさんからセクハラ発言を浴びていると嘆いている。

「子供産まないの？」

「夫婦でそんなに稼いでどうするの？」

という類だ。

女性に対する差別が無意識に（か意識的に）存在しているのだろう。日本では女性の管理職が、他の先進国に比べて非常に少ないのも無関係ではないだろう。

そんな旧態依然の文化でインド人が上司になったら、さぞかし大変になるだろうなあ、と思った次第だ。


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フラット化に出遅れた日本に勝機はあるのか？

月刊 ascii (アスキー) 2007年 02月号 [雑誌]



野口悠紀雄氏の記事が興味深い。

世界で3カ国だけ、高等教育の最終段階まで自国語でできる国があります。
それは、ロシア、中国、そして日本です。
（中略）
ロシアや中国、日本、そしてフランスやドイツもこれに近い。
（中略）
したがって、英語が使えない国は没落する。いまの日本がこの典型ですが、同じようにフランスやドイツも、凋落しています。
（中略）
スタンフォードでのアジア人留学生の数を調べてみたところ、'90年代の初期までは、日本、中国、韓国が120人ほどで横並びでした。ですが、いまや中国は400人を超え、韓国も300人になった。
日本は逆に減少して80人です。

そもそもタイトルの「フラット化に出遅れた」という認識すら、多くの日本人はもっていないのではないだろうか。
銀座にあれだけ世界最大規模のブランドショップが出来ている昨今である。
本当の金持ちだけが利用しているとは思えない。

絶対的優位性ではなく、相対的優位性を見出して、伸ばせ

という話は肝に銘じたい。

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何も考えないで辞めた人

先月末に辞めていった人と少し話をする機会があった。

私「いつ辞めるって人事に言ったんですか？」

「一ヶ月ぐらい前かな。」

私「次の仕事決めてないって聞きましたが？」

「ああ、決めてない。扶養者いないから気楽なもんだよ。」

私「実家に帰るとか？」

「いや。ただ、今のところは家賃が高いから、もっと安いところに引っ越すつもり。
健康保険とか年金とか、すごい高いのな。びっくりしたよ。今まで気にしたことなかったから。」

私「...　早く仕事見つけたほうがいいんじゃないですか？」

「うん。まあね。でも少しのんびりしたいんだよ。」

私「日本では履歴書に空白があると、再雇用が難しくなるっていいますが、大丈夫ですか？」

「へー。そうなんだ。知らなかった。
でも、次に何の仕事するかも考えてないんだよ。」

私「え？何の仕事って、我々ぐらいの歳で、いきなり未経験の異業種に転職ってのは難しいと思いますけど。」

「あー。まあそうだよね。ははは。」

うーむ。
暢気すぎる。というか、少し壊れとる。

ここまで何も考えていなかったとは。
大企業で、エンジニアとして純粋にやってきたという感じだ。

しかし、かつて一緒に仕事をしてみて思ったのは、この人、お世辞にも技術力が高いとは言えない。
が、プレゼン能力とかも無さそうだし、営業とかまったく向いていない。

転落人生にならなきゃいいが。


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ＩＴがインド社会を変える

年末に「ＩＴがインド社会を変える」という番組を見た。
伊藤洋一氏がインドに行って、取材したものだ。

特に印象的だったのは、最低カーストの若者たちの姿であった。彼らはインドで最も貧しい生活を強いられている。
これまでだとその生活を受け入れるしかなかったのだが、ITの力によって会社を興し成功するものが現れている。

紹介されていた予備校の校長は非常に優秀だったため、かつてアメリカで数学を学ぼうとしたが、渡航費を捻出できず夢を諦めなければならかったそうだ。その経験から、出来るだけ安い学費で多くの貧しい学生に学んでほしいのだという。

貧しい親は借金をして予備校に子供を送る。
子供は朝の5:00から夜の12:00まで勉強をしている。学生の目は真剣そのものだ。輝きが違う。
ぎゅうぎゅう詰めの教室で、居眠りしているような人は一人もいない。
雨の吹き込む建物で傘をさしながら、濡れたノートに必死に書き込む。

カースト制度に縛られた生活から脱却できる、という明確な希望があるため、必死に勉強しているのだ。

伊藤洋一氏も

「日本ではもう絶対に見られない光景」

と言っていた。

この予備校では50人ほどがインド工科大学に入学したと伝えていた。

一方で、人口の8割を占める農業従事者は、グローバリゼーションによる競争にさらされ、自殺者も増えているという。
インドにおけるグローバリゼーションは諸刃の剣となっている。

単純に日本の若者に、こういうハングリー精神を見習って、今の状況に感謝して勉強しろ、といっても通じないであろう。
学生だけでなく、社会人にとっても同じことだ。

自分たちの貧困からの脱出手段がITだと信じて疑わず、死に物狂いで勉強するインド。
経済的に豊かになって、理工系離れが進む日本。


非常に対照的だ。


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ボーナス

夏のボーナス貰って辞めるか、とか言ってたのに、しっかり冬のボーナスまでいただいた。

査定は確実に下がってきている。
課長の目も節穴ではないようだ。

だが、いまだにプラス査定をくれるのが、逆に驚きだ。

妻に、少し下がったなー、というと、

「そんな差大したこと無いわよ。為替リスクのほうが、よほど大きい。」

という。

確かに、単一通貨で全財産を保持しているほうが、グータラ社員をしているより、資産の目減りリスクが大きいのだ。

しかし、どんなにのんびりやっていても、確実に、給料、ボーナスが出るサラリーマンは本当にありがたい。

妻は、個人事業主でやっているので、私も仕事の獲得、開発などで協力している。
それはもうサラリーマンに比べれば大変である。
失敗の責任は全て自分にあるからだ。

サラリーマンをやっていると、

成功は自分の手柄、失敗は人のせい

という意識が働きがちだが、個人事業主だと

失敗は自分の責任、成功は運がよかった

と思いが強くなり、気を抜けない部分がある。

世の中で、ベンチャーとか自分で会社を立ち上げ、経営をやっている人たちには脱帽である。相当なプレッシャーと戦っているに違いない。

以前、とある創業社長と話をしたら、

「サラリーマンは大嫌いだ」

と言っていた。

この人、成功してフェラーリとか乗っているような人だ。
成功の陰の苦労の裏返しに、暢気にやっているサラリーマン（特に大企業ってことで、偉ぶってるやつ）が嫌いなのであろう。


ともあれ、ボーナスに感謝、である。
しかし、これが最後のボーナスにしたい。


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大失敗プロジェクトの結末

以前、大失敗プロジェクトがあった。

このとき、社内では数人が担当していたが、PLは倒れ、鬱病と診断され、何ヶ月も入院を余儀なくされた。
退院当初、がりがりになっていたが、今は体力も回復し、少しずつ社会復帰しつつあるようだ。


もう一人の担当者がいた。
歳は30代後半。独身。

この人は倒れることはなかったが、プロジェクト失敗後、完全に意気消沈していた。
プロジェクトを自分が進めたかったように出来ず、そのせいで失敗したと、恨みも抱いているようだった。

いじけるように、人との交流を避け、責任ある仕事を回避しているかのような行動を取っていた。
（どっかで見たことがあるパターンだな）

その後、目は血走り、ストレスからくる過食で、異常に太っていった。
髪は落ち武者のようにのび、ばさばさになっているが、気にする様子もない。
服も何日も洗っていないようだ。

仕事も、なるべく責任のない、末端の仕事をやっているようだった。
（これまたどっかで見たことがあるパターンだ）


ところが最近、髪も服も妙にこざっぱりして出社してきた。

今月で退社すると発表があった。
先を越された。

「行き先は決まってないのですが、ともかく脱出したかったんで」

うーむ。
行き先ぐらい決めてから辞めればいいように思うが、あるいは言わないだけか。

余りつつある中年サラリーマンはきっと、精神的に耐えられないと、自主的に辞めていく。
あるいは、
日経にあったような、年収2年分で指名解雇の時代がやってくるのであろう。


指名してくれないかなあ。


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異動成功

異動すると言っていたマネージャーはどうなったか。

異動直前に、部門長が、

「人材流出を許していいのか！」

「あっち（受け入れ側の上司）は、何の挨拶もない。無礼なやつだ！」

と、マネージャーの上司に八つ当たりして、怒鳴り散らしていたらしい。
自分だって、そんな挨拶なんてしたことないだろうが。

なぜか、本人には直接何も言われなかったらしい。

ひと悶着あって、結果、無事に異動を果たせた。

異動前は自分が一番若い、平均年齢の高い組織だった。
異動先は、全員35歳以下で、自分が最年長だそうだ。

大変らしいが、仕事が楽しそうなのがメールから伝わってくる。


大企業になると、色んな組織があり、年齢構成もいろいろだ。

年寄りばっかりの組織にいるとろくな事はない。

実務を何もしないで、人にやらせるのが仕事だと思っている人。
口は達者だが、新しいことにはとにかく批判的なことばかり言う人。
ちょっと思い出すだけでも、そんな人がすぐ浮かんでくる。

組織の平均年齢は要注意である。



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再びアメリカ赴任！？

アメリカに単身赴任中の部長が、帰国している。
私に折り入って話があるという。

要約するとこういう話だ。

部のソフトウェアは赤字続きだ。
上のほうで、撤収するか、増資して推進するか、意見が分かれているのだという。

現状だと、撤収派が優勢だろう。

だが、この部長は推進派である。

「君がやっていたプロジェクトあるだろう。あれをもう一度やりたい」

一年以上前に開発していたが、パイロットカスタマーを失い、セールスの後ろ盾も無いまま、闇に葬ったプロジェクトだ。

「セールスが今あれを必要としている。やっと時代が追いついてきたんだ」

おだてるな、おっさん。

「ついては、君をPLにして、アメリカの開発部隊を指揮してもらう方向で進めたいのだが。」

私「すると、赴任ですか？」

「そのほうがいいだろう。
　今みたいな雑用をやっているより、君にとってもいい話だろう？」

ほっとけ。

うーむ。なんて島耕作的展開なんだ。
しかし、推進派の切り札が、社内腑抜けの私と、あのシステムか。よわいぞ。

確かに、打開策がない現状で、上を説得する材料を提示できないと、撤収は時間の問題かもしれない。

企画もこれといって新しい方策を打ち出せていない。
藁をもすがるといったところか。


妻に相談してみた。

妻「NZ移住がうまくいかなかったら、赴任もいいんじゃない？」

私「じゃあ、移住がうまくいきそうだったら？」

妻「そのときは、コンサル契約でもしてNZから仕事すれば？」

うーむ。
いつのまに、こんなたくましい女になっていたんだ。
さすが現役個人事業主。

惚れた。


というわけで、今日は企画書を書くことにしよう。



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理工系離れ（社内編）

同じ課の若手は、ばりばりとコードを書いている。

私が入社したての頃、ろくな開発経験も無いまま、いきなり外注管理の仕事をさせられることになって、

こんなことではエンジニアとしてのスキルが身に付かない、

と不安を覚えたものだ。
うらやましい限りである。

だが、その中の一人のエンジニアと話すと、

「企画に転身したい」

という。
開発業務はつまらないのだと。

この人もエンジニアからの転身組だが、結構こういう人は多い。

企画や、ビジネスデベロップメントをやっている人たちは、世界中のショーに飛び回り、販売会社や、他社との業務提携などの打ち合わせ等で、出張も多い。
私も赴任前はこういう仕事もやらされていたので出張は多かった。

新しい商品企画を考えて、開発側に要求を出す。

開発側は、スケジュールに追われる中での開発業務と、外注管理とを行う。

企画サイドの感覚では、ビジネスをまわしているのは自分たちであり、開発は言われるとおりやればいい、という下請け的立場だったりする。
（勿論、部署によって温度差はだいぶある）

シリコンバレーのエンジニアなんかは給料もスキルに応じて非常に高く、自分たちが製品を創っているという自負がある。
そのため、スケジュール等のプレッシャーがあってもやり抜くし、新しい技術の習得も怠らない。

日本だと、給料は基本的に同じだし、下請け的で、スケジュールに厳しい開発より、それを命令できる立場のほうが魅力的に見えるのは当然だろう。

開発から、赴任者が大勢、中国へ向かう。
最近、企画からは、ヨーロッパ、米国への赴任が決まった。


こういう風土であるから、社内でも理工系離れが進むのであろう。


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帰任命令

アメリカに一緒に赴任をした人が、帰任命令が出そうだという。

この人はうまく立ち回って、今まで帰任を免れてきた。
とうとう、避けられない事態となったようだ。

4年以上シリコンバレーにいたことになる。

日本には、通勤1.5時間の、駅から遠い、狭いマンションが待っている。
典型的なバブル時にがんばって買ったマンションである。
近所付き合いもうまくいっていなかったと言っていた。

帰ってきたくないことだろう。
本人も家族も。
子供も小学生で、現地でうまくやっているようだし。

と思っていたら、向こうで就職活動をしてみるという。

やはり。

この人、元エンジニアだが、帰国子女だったため、英語力を活かして、企画とかビジネスデベロップメント的な仕事を長らくしている。
年も40歳を超えている。

こういう人がどういう仕事を見つけられるのかはわからないが、履歴書をエージェントに出しているらしい。

私とどっちが先に仕事を見つけられるか。


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経営数値にみる社内ノウハウの蓄積度

以前、管理の人間から、部の経営数値というのを見せてもらったことがある。

そこには、期ごとの売り上げや、固定費などが示されていた。
そして管理の人間のメモが書かれていた。

キャッシュアウトが、予定より少なく、次期に先送りされている。
キャッシュアウトの値自体は増加傾向である。

キャッシュアウトが少なかったのはいいことでは、と素人ながら思ったが、メモにはこうある。

先送り分増加傾向：外注コントロール注意。ノウハウ蓄積を留意。

なるほどー。面白い。

これを読み解くと、こういうことだ。
キャッシュアウトが増えているということは、外注費が増加傾向にある。
さらに期内で消化できないというのは、外注管理がちゃんと出来ていないからスケジュール管理が甘いことを意味する。

つまり、外注依存が増えて、管理できていない＝丸投げなわけで、ノウハウが内部に溜まらない傾向であるということだ。

固定費削減を管理からの圧力で進めてきた挙句の、外注依存の増加だ。
その結果、管理に、丸投げになっててノウハウが溜まってないんじゃないの？と指摘されるのだから皮肉である。


大丈夫、業務移管先の中国人がきっとノウハウを蓄積してくれる。



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